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实验室管理者应该具备哪些思维

2018-09-14 作者: 浏览数:218
  对于实验室来讲获得认可意味着其技术能力和管理水平满足一定的要求,在认可的范围内可以使用认可标识和国际互认联合标识,能够帮助实验室增强市场竞争能力,更能赢得委托客户、政府部门、社会各界的信任。《检测和校准实验室能力的通用要求》和《检测和校准实验室能力认可准则》是认可实验室技术质量管理和改进发展的依据,实验室的管理体系运行同时要符合ISO 9001标准,符合质量管理“八项原则”,而“领导作用则是“八项原则”中极其重要的一条。
 
  ISO 9001标准要求最高管理者“在八项质量管理原则指导下,领导组织进行业绩改进”,“采用系统和透明的方式进行管理,针对所有相关方的需求,实施并保持改进其业绩管理体系,使组织获得成功。”CL01认可准则分别在4.1、4.2、4.15、5.2四个要素中对最高管理者提出了在确立实验室统一的宗旨及方向、建立和运行体系、确保有效的内外部沟通、注重满足客户需求和法定要求、通过管理评审等活动持续改进管理体系等要求。在实验室运行发展中,最高管理者必须起到主导作用。
 
  技术服务机构需要具备和保持自己的核心竞争力,实验室的核心竞争力绝不仅仅是硬件条件和人力资源的加和,而是要充分理解和运用标准、准则,建立系统、有效的管理体系,在明确的战略目标下,充分发挥整体价值观作用,不断优化内外资源,才能够真正形成。归纳起来就是流程、资源、价值观三个方面,最高管理者的作用和作为就体现在这里。
 
  在建立持续改进体系,优化资源形成竞争力、推动实验室整体价值观建设过程中,最高管理者要具备较强的判断能力和策划能力,清楚自身实验室有什么、要什么、能够做到什么、要如何去做,清楚实验室需要坚持什么、应该放弃什么;要具备相应的管理能力、组织能力、协调能力和影响能力,指挥、带领、引导、鼓励实验室全体成员为实现目标而努力,影响和推动员工的质量意识和服务意识,把实验室内各部门、环节统一在整体的发展目标之下。
 
  构建管理体系,在运行中寻求改进
 
  构建和运行管理体系要求“两个契合”
 
  实验室最高管理者的首要任务是依照标准、准则要求,带领和指导实验室建立文件化的管理体系,确定发展宗旨和方向,明确管理要求和职责划分,明确工作依据及规范,指导员工开展管理和技术活动。制定体系文件虽然可从“参考”或者“模仿”开始,但一定不能止步于此。流程设立、文件制定和体系运行必须“既契合准则、标准要求,又契合实验室自身实际情况”,要真正做到“本土化”,也就是大家熟悉的“普遍原理同具体实践相结合”。
 
  “两个契合”能够有效避免运行中的“两张皮”。造成“两张皮”的原因无非是要么“没写对”,要么“没做到”。有的实验室体系文件写得“看上去很美”,但是和实际的资源条件不能完全相符,一些文件规定出现职责交叉或者矛盾、关联过程的交叉节点出现“空白”,这样的文件体系很难避免“两张皮”现象;有的实验室文件仅仅写在纸上,相关人员了解不深甚至理解相悖,实际工作中只能凭借习‘惯行事,理解到哪里就做到哪里,或者干脆“写一套,做一套”。长此以往,体系流程的管理一定难以为继。因此,最高管理者必须重视实事求是地构建文件化的体系,重视体系文件的培训和宣贯,保证全体人员都理解并且遵守;还要注意抛弃形式化,力求有效性,在保证“两个契合”前提下,重视从实践中提炼、完善“所写”,进一步指导“所为”。才能够有效杜绝“两张皮”,逐步激励实验室人员的质量责任感。
 
  做好管理评审,达到“事半功倍”的效果
 
  管理评审是“最高管理者为评价管理体系的适宜性、充分性和有效性、方针目标的贯彻落实及实现情况组织进行的综合评价活动”,这项工作必须由最高管理者亲自组织实施,是他的规定动作。对最高管理者来讲,通过管理评审可以对实验室进行战略决策、质量、管理、技术、业务发展记性全方位现状、问题的收集整理和分析评估。事实上,委托代理人或者质量主管开展管理评审,其实是浪费机会。最高管理者应把握好以下6个方面,让管理评审起到事半功倍的效果:
 
  1)提前策划:随着上一年度管理评审会议结束,各项改进措施逐步实施推进,最高管理者就可以开始策划管理评审会议的内容,质量目标的变动、政策的调整和运行、发展方式的革新,都需要在一年的时间内逐步考虑成熟。
 
  2)确定输入要求:准则、标准中对评审会议的输入有要求,具体到每一个实验室,年度的运行变化会有所不同,最高管理者应该结合策划结果把详细的“管理评审会议输入内容要求”提前通知参加会议的管理层人员。
 
  3)提炼讨论内容:最高管理者需要把各方面的输入进行整理,让所有参会者提前了解、明确会议中需要讨论的内容和重点。
 
  4)主持好会议:不能把管理评审会议开成各部门的总结汇报会,最高管理者要有能力引导会议进程,充分吸收参会各部门人员智慧,确定实验室未来运行改进、资源配置、发展方向等战略性问题。
 
  5)输出要完备:评审会议的输出除了总结报告和整改要求,还应该包括实验室来年技术、管理、业务各方面工作的基本策划,这一点很重要。因为管理上的勤奋无法消解策划上的懒惰带来的损失。
 
  6)措施须验证:管理工作要求形成闭环,评审会议输出的策划内容、改进要求一定要落实到位,最高管理者要在后期实施、验证中不断完善调整。还是同样的道理:做到远比说到要重要。
 
  “大进步”源自“小进步”的积累
 
  持续改进是标准、准则对实验室体系运行要求,最高管理者是这项任务的第一责任人。实验室的改进是在最高管理者指导下,通过分析各类管理活动效果、客户及相关方反馈、内外环境变化等发现疏漏和不足,发现完善的机会,进而采取措施的过程。改进的最终目标无非是使实验室保持自身核心竞争能力,以更具特点的优质服务赢得客户满意,满足需求、超越期望、追求卓越。因此,保持并提升核心竞争力是改进的动力和推手,是实验室的立身之本。
 
  “大进步”其实是许多“小进步”积累的结果,不能急,更不能停。简而言之,就是把“质”的东西还原为“量”的东西。任何实验室经过一段时间经营,都能有所改进,区别只在于程度。改进是各方面因素相互联系、相互影响的活动,一时、局部、个别要素的改变,还要有坚持和积累,才有可能最终达成所愿。
 
  改进是“实功”与“虚功”的结合,是“制度”与“文化”的不断转进。初期的改进措施只是以制度规范的面貌出现,它是一种外在约束,如果没有监督,员工可能因为不理解而“越轨”,实验室耗费的管理成本会陡然增大;只要改进的方向正确、具体措施得当,体现在制度规范上的改进要求会逐步深入人心,形成超越规范的文化,要求就成为全体员工的自觉行为。
 
  最高管理者要有能力发现改进机会,有魄力把运行管理向更有效、更实用、更具发展可能的方向引导,有办法把改进变成常态性、主动性的一种循环活动。最高管理者要看重长远,任何改进活动,无论有多少困难,只要能够想方法找出一点扭转的可能性,通过可操作的方案扩大,出口便可以显现。
 
  优化资源,形成实验室核心竞争力
 
  技术机构的核心竞争力是其持续生存与发展的能力,主要表现在实验室人员素质、设备设施先进性、管理水平、客户信誉等多种有形和无形资源的组合。最高管理者要具备这样的思维:优化资源比获得资源更为重要。要充分利用好各种内外部资源,加之有效的管理和经营,不断优化,实验室的持续运行和发展才有保障。优化资源、形成核心竞争力,最有可为之处在于人,一个是员工资源,一个就是客户资源。处理好实验室与员工、实验室与客户的关系是管理和经营,更是战略。
 
  员工是实验室宝贵的资源
 
  全员参与是质量管理八项原则之一,要求“各级人员都是组织的根本,只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带来利益。”人力资源是最重要的资源之一,“有了人就有了一切”。能否做到把“人数”变为资源,则是对实验室最高管理者最大的考验。实验室之间的竞争就是技术和人才的竞争,人是实验室最重要的的资源,人力资源的获得和发掘,技术和管理人才的培养、锻造是最高管理者最应该花费心血、智慧、耐力的工作,这件事不仅关乎当下,更关乎未来。
 
  有的实验室,一线员工甚至一些管理者对实验室的整体质量、发展目标几乎不了解,他们的作为只停留在简单的职业诉求层面,个人主观积极性和创造性远远没有发挥出来。这种情况下。“全员参与”只是一种说法,人力还远没有发挥出资源的真正作用。造成这样的现象,根本原因还在于最高管理者。实验室的规模、性质、人员构成千差万别,最高管理者需要建立合适的机制、采用有效的方式,努力实现全员参与,把每一个员工变成实验室真正的资源:
 
  1)自身的参与:行为示范是很有效的引导和沟通方式,实验室要求员工倾力付出,最高管理者首先应该做得最到位。
 
  2)有效的激励措施:人的性格、知识、才干、精力、经验、习惯、动机、作风各不相同,不同人以及每个人在不同的时期,其主导性的需要是不同的。深刻了解并且理解这些是制定激励措施的依据,最高管理者要设法让员工真正理解实验室发展目标和个人需要之间的关系,应该在主观上把每一个员工当成人才去培养。
 
  3)明确和细致的要求:最高管理者要为员工设立明确的可达到的目标,将目标管理落到实处,让每一个人明白实验室对他的具体期望是什么,怎样才能获得成功,什么样的情况下,他会受到奖励,什么样的情况下他会受到批评和处罚,通过机制去吸纳、指导和支持全体员工的倾力“参与”。
 
  4)公平的衡量机制;员工管理机制设计的关键在于合理和公正,只要做到真正合理、公正,任何人都会愿意被衡量,对于不良做法和懈怠行为的衡量特别要注意这点。
 
  5)重视精神奖励:个人对实验室的价值并不完全取决于他的能力,很大程度取决于工作动机。动机不是天生就有,人没有生来懒惰,也没有生来就勤快,人的努力程度取决于目标对他的吸弓}力,取决于目标能够在多大程度上满足需要,尤其是精神需要。精神层面的奖励可以引导员工向高层次的需要发展,树立榜样非常必要,能产生普遍的效仿推动力。
 
  6)沟通的有效传递:由于管理幅度的原因,最高管理者能够有效沟通的人数是有限的,这就需要重视中坚力量的培养,在多个层面上把理念潜移默化地引导、复制和传递到全员,尽量做到没有衰减。
 
  具备真正的客户思维
 
  实验室的生存和发展依存于客户,关注客户需求,增加客户满意度是准则和标准对实验室的要求,以顾客为关注焦点,是质量管理的原则。所有成功的企业都有一个共同点,就是坚持始终如一的顾客取向。现如今,绝大多数产品和服务都进人了客户主权的时代,所谓被竞争者打败,本质上就是被客户抛弃,实验室当然也不例外。全力关注客户资源的开发、维护和优化自然是最高管理者的重要工作。
 
  一般来言,能够为之提供检验技术或者咨询技术服务的个人、企业、政府机构都是实验室可能的客户。最高管理者要善于学习和研究市场运行规律,把握市场变化,引导实验室建立客户思维,要善于开拓和锁定目标客户,充分调动资源,建立专业、细分、通畅的渠道,认真研究客户期望,理解客户需求,包括潜在需求。具备了真正的客户思维,其他一切都自然而言。
 
  1)最高管理者要重视客户沟通。社会的变革已经在逐步拉平任何信息不对称的堑沟,意味着客户对实验室表现的肯定或者否定会在更大范围内被社会所了解甚至直接接受。沟通的方式决定效果,沟通方法不对就如同吃不饱饭的原因可能仅在于吃饭的姿势不对。任何流于形式的客户沟通都是对管理成本的浪费,要“削尖脑袋”去体验客户感受,实验室凭借技术实力能够强势进入客户的脑海,而具有温度的客户沟通会慢慢帮助你驻进客户心中。提高客户服务的温度,是从信任到情感的过程,是根本长久的。
 
  2)最高管理者要重视同客户的深人合作。良好的客户服务和优化的客户资源一定是共赢的结果,实验室要通过前伸和后移的技术服务培育和引导客户的新需求,满足需求并争取超越期望,要善于把握和分析内外部环境变化带来的风险、客户诉求甚至是抱怨中隐藏的机会,超前打算,看重长远,通过技术提升、流程改进不断吸引和稳固客户的信任,建立更久的合作,优化客户资源形成与实验室共存共生的生态系统。
 
  3)最高管理者要有能力引导实验室借助外力。无论规模大小,实验室的技术服务能力都不是无限的,而客户需求是多方面、时刻变化的,实验室要为客户不断提供更广泛的超值服务,当然要借助外力。这里的外力可以来自所谓的竞争者,其实,能够借助的外力已然不再是外力,而成为了一种内力和合力。要始终清楚一点:在合作共赢的前提下,没有绝对意义的他者。
 
  4)最高管理者要善于通过变化的客户模式建立优势。实验室规模随着发展和变化可以消长,客户资源也是如此;实验室有大小,但是客户没有。只要能够找到为独特客户提供独特服务的方法,不去片面强调经营的短期效果和一时的得失,也许就会在今天别人看不清、看不上、看不准的地方赢得未来。
 
  培育价值观,为实验室注入发展基因
 
  价值观是基于一定思维之上对周围世界作出的认知、理解、判断或抉择,是我们行为方式中稳定的核心特征。实验室的价值观是全体员工接受的共同观念,是对实验室的性质、目标、经营方式取向做出的选择。建立在设施设备水平、技术能力等资源基础上形成的竞争力是实打实的,是强势、显性的“硬实力”;相对应的,有效、先进、适合自身特点的价值观建设能构成“软实力”,它给实验室带来吸引力、凝聚力,给实验室注人活力,是实验室核心竞争力的重要组成。价值观决定了实验室如何构建体系,如何完善流程,如何对待员工、客户、竞争者和合作者,如何处理管理与经营、制度与文化、质量与效率、当下与未来之间的关系,影响着实验室各环节、各要素的管理、技术、经营活动。毫不夸张地说,价值观是实验室发展的基因.最终决定实验室能够走多远。
 
  价值观推动来自于最高管理者
 
  最高管理者是实验室发展方向和理念的最初思考者,他的思想、思维方法所形成的视角、判断和选择决定着实验室价值观形成的雏形和走向,具有明显的个人色彩。最高管理者影响和塑造了实验室价值观,当然也应该是实验室价值观的主要推动者。实验室的核心是人,最高管理者对实验室发展理念的考量和设计最终要通过每一个人的工作去实现,无论理念多么正确,没有成为整体共识,没有得到员工的认同,一切都只是空气。最高管理者要充分利用个人的威望、影响力,通过制度规范和组织运行、有效沟通,有意识地把价值观理念渗透进管理过程,培育、推动实验室价值观建设。在价值观推动的进程中,最高管理者的坚定与执着是一种无声的号召,最高管理者的先行和带领是一种有力的示范。
 
  价值观推动需要“小题大做”
 
  价值观推动是一个制度到文化、被动到自觉、行为到观念的转进过程,需要长期的点滴积累和强化才能够显出效果。在价值观推动中,最高管理者要具备坚定信念,做到率先垂范,还要有“小题大做”的魄力:在所有问题中,对实验室价值观的认同是第一位的,在价值观问题上“态度比能力更重要”,态度的形成决定价值观推动能否真正成功。能力可以通过培训、学习、实践获得,态度则不然。态度取决于员工认识水平,也取决于实验室价值观体系对他的吸引程度。因此,一切不利于员工形成正确态度的做法都要摒除,要重视通向员工心灵的充分沟通,重视实验室价值观和员工价值观的良好匹配,更要重视理性的制度设计,激励机制尽量要体现出“态度正确的榜样才能够成为客观利益成功的榜样”这一原则。
 
  价值观推动需要坚持和传承
 
  实验室价值观的成熟和清晰不是一朝一夕之功,最高管理者要长期坚持价值观建设的推动,要让实验室价值观代表的理念和思维方式根植人心,成为全体的自觉,还要保证适宜和正确的价值观内核的延续性和传承性。只有这样,价值观体系才能够自成生态,才能够显著作用于管理体系的有效运行和自行改进,作用于规范要求的执行力程度和效果,作用于员工能否具备自主参与意识和客户思维,作用于实验室面对风险、机遇和挑战能否做出正确反应等诸多方面。实验室的发展是长期的事业,竞争力优势是动态变化的,强弱转换当然可能。价值观正确的人群是有活力的人群,是有效人群,只有这样的人群才能在面对变化时做出合适反应,在下一个阶段积累出先发优势。
 
  随着形势的发展,技术服务机构所处的环境和面临的要求变化很快、变数极多,给每一个认可实验室带来了挑战和机遇。追求持续成长是实验室必然的选择,这个过程涉及观念到行为,愿景到操作,领导到员工等诸多方面。最高管理者所具有的管理职责和管理权限,决定了他必然是整个实验室管理主角,他需要不断研习和理解标准、准则条款的意义,付出思虑、考量、策划、行动、努力和坚持,尽量避免决策失当和管理失误。最高管理者要做好“领”和“导”两个字的文章,在管理流程、资源优化、价值观推动中发挥出真正的主导作用,履行好自己的基本职责,带领实验室不断克服困难,走向成功。能否做到这些,考量着最高管理者的思辨、判断和境界。
 

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